diseño de organizaciones eficientes pdf

Caps. Minimizar la repetici�n de esfuerzos te�ricos en diferentes campos. Si la respuesta a la primera presunta es afirmativa y la respuesta a la segunda es negativa, el factor se encuentra en el propio sistema. 2.6. Las salidas son el resultado del funcionamiento del proceso o el prop�sito para el cual existe el sistema. La gesti�n de compra puede ser clasificada junto con la fabricaci�n y distribuci�n f�sica como una actividad que contribuye a resultados, buscando la minimizaci�n del costo de los productos y la maximizaci�n de la calidad, la entrega y la satisfac- ci�n al cliente. Agrupamiento de unida- des: Tiende a ser agrupado dentro de sus propias unidades res- pectivas en primera instan- cia, es decir que los opera- rios tienden a formar unida- des con otros operarios. 4.1. 4ta. De lo cual se producen ciertos problemas. Estos diagramas son dibujados mediante convenciones preestablecidas realizadas por las normas IRAM. Estructura por Equipo Un equipo es una serie de personas con distintas habilidades, antecedentes y conocimientos reclutados en distintas �reas de la organizaci�n que colabora en una tarea especifica y definida. Finalmente, esta la cuesti�n de la respuesta estrat�gica. Bonificaciones: Tiene que estar autorizadas por un funcionario que tenga las atribuciones necesarias seg�n su nivel jer�rquico. Se encontró adentro – Página 19Mintzber, H. (1991) Diseño de organizaciones eficientes. ... 474‐498 http://www.nova.edu/ssss/QR/QR11‐3/onwuegbuzie.pdf Oswick, C., Keenoy, T., and Grant, D. (2002) “Metaphor and Analogical Reasoning in Organization Theory: beyond ... Operativa (emitir, completar, controlar, archivar, etc.). Informaci�n Gerencial Los registros y archivos utilizados en el Subsistema de Pagos (cuentas a pagar, saldos de bancos, ordenes de pago, etc.) Su supuesto de la unidad de la naturaleza sostiene la b�squeda del isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en las diversas disciplinas cient�ficas. Resúmen. Libro: Diseño de organizaciones eficientes - Mintzberg CAPITULO 1 - FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS. Esto sugiere dos puntos importantes: 1) Los sistemas de control de desempe�o se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organizaci�n. Pago. 46 - DISE�O CENTRADO EN LOS RESULTADOS: DESCENTRALIZACI�N FEDERAL Y SIMULADA Descentralizaci�n Federal Una compa��a se divide en una serie de empresas aut�nomas, cada una asume la responsabilidad de su propio desempe�o, sus resultados y su aporte a la compa��a total, cada una tiene su propia administraci�n. Esto no debe tomarse como que el trabajo del n�cleo operativo es siem- pre formalizado o burocrati- zado. Arqueos sorpresivos. 4.1 Diseño de estructuras. Pero en los casos donde el n�cleo operativo esta compuesto por profe- sionales cuyas interdepen- dencias de trabajo les de- mandan funcionar en gru- pos como en los centros de investigaci�n y las empresas de pel�culas creativas, el ajuste mutuo es el mecanis- mo coordinador clave, y las fuerzas de tarea y las estruc- turas matriciales cambiantes los par�metros de dise�o claves. Todo esto nos conduce a dos importantes conclusiones: El poder al analista constituye una forma limitada de descentralizaci�n horizontal. Que los factores que constituyen el ambiente sean relevantes para la organizaci�n. El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones. La DESCENTRALIZACI�N HORIZONTAL se referir� al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisi�n. Las decisiones son tomadas por cualquiera que tenga el conocimiento especializado necesario para tomarlas (L�nea media o staff). S�ntesis: La dimensi�n de la unidad es impulsada hacia arriba por: 1) La estandarizaci�n de los tres tipos. para el profesional, esto se resuelve simplemente. Otras modalidades: - Entrega directa del producto. La formalizaci�n del comportamiento impone los medios por los que las decisiones y acciones son ejecutadas. A su vez, las decisiones resultantes bajan por la cadena para su ejecuci�n en contextos espec�ficos. El administrador debe conciliar los objetivos de la organizaci�n con las demandas del contexto: accionistas, acreedores, clientes, proveedores, sindicatos, competidores, etc. No hay, ning�n enlace directo entre las normas de desempe�o y las decisiones especificas tomadas; solo se espera que el gerente tendr� en cuenta las normas cuando tome decisiones. 3) Productos a generar: Dise�o de los procesos, que incluye mapas y manuales de procedimientos y normas. 06 - AJUSTANDO EL DISE�O A LA SITUACI�N Factores situacionales o de contingencias de la organizaci�n, estados o condiciones organizativas asociadas al uso de ciertos par�metros de dise�o. Estas organizaciones son llamadas Adhocracia Divisionales. Esto supone dos condiciones especiales: Que el formulador tenga buena informaci�n. - Se realizaran los mapas de procesos. Conciliaci�n bancaria. Se encontró adentro – Página 86Mintzberg, Henry, “Diseño de organizaciones eficientes”, El Ateneo, Argentina, 1992. ... http://www.presidencia.gob.mx/ http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/ http://www.ijf.cjf.gob.mx/publicaciones/revista/26/RIJ26-06AMolina.pdf ... . Nivel 9: Trascendental (elementos no cognoscibles). Las comisiones permanentes son comunes entre los gerentes mas antiguos; las fuerzas de tarea son tambi�n usadas a veces para reunirlos tanto con gerentes de l�nea media como con personal superior de staff; de la misma forma, las posiciones de enlace son a veces dise�adas para relacionar la cumbre estrat�gica con otras partes de la organizaci�n, como cuando un asistente pre- sidencial es designado para mantener contacto con una subsidiaria reci�n adquirida. 3) La estructura se subordina a la estrategia, es decir que la organizaci�n es una forma org�nica y �nica de cada empresa. Y quieren pasar por alto los problemas de coordinaci�n, de libertad y de innovaci�n y de innovaci�n que surge en estas configuraciones. Manifiestan la forma en que se conoce, observa o introduce algo en un proceso. simple. Otros estudiantes también vieron 1- Resumen.Diseño Organizativo- Estructura y Procesos(Capitulos 1 y 2) Capitulo 4. Esta puede ser llamada: Especializaci�n horizontal de tarea: Es una parte inherente de cada orga- nizaci�n, verdaderamente de toda actividad humana (la forma predominante de divisi�n de trabajo para aumentar la productividad).Las razones de tales au- mentos en la productividad seg�n Smith son: La mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea. Con el mismo razonamiento, tenemos a las burocracias de seguridad, y a las burocracias de contingencia. La Forma Divisional responde estrat�gicamente. Desde el punto de vista est�tico, los objetos de un sistema ser�an las partes que constituyen el sistema. Se encontró adentro – Página 89Mintzberg, Henry, “Diseño de organizaciones eficientes”, Librería El Atene, Argentina, 1992. ... http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/ http://www.ijf.cjf.gob.mx/publicaciones/revista/26/RIJ26-06AMolina.pdf 89 ... El Ateneo, Buenos Aires. Polipub.org Av. Luego se efect�a la contabilizaci�n correspondiente. La necesidad de estructura los esfuerzos de los especialistas tambi�n sugiere una necesidad de planeamiento de la acci�n. Esto los lleva a decidir en forma superficial, con informaci�n abstracta. 2) Requiere t�picamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes. Sistema t�cnico no regulador, no sofisticado. Como las organizaciones var�an las bases para agrupamiento usadas a distintos niveles de la jerarqu�a administrativa, no esperaremos que la l�nea media de las grandes organizaciones sea uniformemente alta o chata, sino m�s bien que muestre una forma ondulada, chata donde el agrupamiento esta basado en mercado, alta donde est� basado en funci�n. Sistemas Administrativos vigentes, ar- chivos de uso y formularios. La salida de un sistema se convierte en la entrada de otro, la cual, a su vez, se procesa para convertirse en otro producto, y el ciclo se repite en forma indefinida. El planeamiento de acci�n surge como medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organizaci�n, t�picamente estructurada sobre una base funcional, puede ser dise�ada como un sistema integrado. El perfil requerido: El trabajo del analista requiere esfuerzo intelectual para idear soluciones apropiadas, tenacidad y perseverancia para vencer la resistencia al cambio y tambi�n una dosis de paciencia para ver concretadas sus propuestas. Un tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes ESTABLEDIN�MICOCOMPLEJODescentralizado - Burocr�tico (Estandarizaci�n de destrezas) Descentralizaci�n - Org�nico (Ajuste mutuo)ESTABLEDIN�MICOSIMPLECentralizado - Burocr�tico (Estandarizaci�n de procesos de trabajo) Burocr�tico - Org�nico (Supervisi�n directa) 4 - Poder Hip�tesis 14: Cuanto mayor el control externo de la organizaci�n, m�s centralizada y forma- lizada su estructura. Aquellos cuyo trabajo es estandarizado. PARAMETROS DE DISE�OS POR PARTES DE LA ORGANIZACI�NN�cleo OperativoStaff de ApoyoTecnoestructura Especializaci�n de Tarea: Es importante. Vertical: Porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarqu�a. Un principal motivo para hacerlo es para coordinar actividades. Para aplicar el m�todo CPM (camino critico) adem�s de definir las actividades del proyecto y construir la red mostrando la relaci�n entre ellas, se requiere: Realizar una estimaci�n de los tiempos de cada actividad. Puede ser: 1) De arriba hacia abajo: Donde los objetivos decididos en la cumbre estrat�gica son elaborados en normas de desempe�o a�n m�s detalladas a medida que bajan por la jerarqu�a. Sistema cerrado: Todos sus recursos est�n presentes a un mismo tiempo. Si la organizaci�n agrega m�s empleados, debe formar m�s unidades, cada una con un nuevo gerente y debe agregar m�s gerentes sobre estos gerentes, es decir que se tiene que elaborar su jerarqu�a administrativa. El cuartel general supervisa el comportamiento divisional sobre una base personal. DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES CONFIGURACIONES ORGANIZACIONALES ANALISIS DETALLADO FUNCIONAMIENTO ESTRUCTURA SIMPLE BUROCRACIA MECÁNICA BUROCRACIA PROFESIONAL FORMA DIVISIONAL ADHOCRACIA Cumbre estratégica Todo el trabajo administrativo Coordinación de funciones, resolución de conflictos Enlace exterior, resolución de Determine la criticidad de los equipos (6 activos) que conforman el sistema productivo de su empresa y grafique los resultados en número de máquinas vs. Criticidad. Un rasgo de la Adhocracia Operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerza. : para revisar los presupuestos de los departamentos). La fuerza de tarea y la es- tructura matricial cambiante son especialmente adecua- das para el trabajo de pro- yectos que frecuentemente tiene lugar en la tecnoestruc- tura. Como ejemplos de informes pueden citarse: Monto de ventas real vs. presupuestado. como un diseño de investigación de campo, se recolectaron los datos directamen- ... Daft, Richard. Cuestionarios Es un formulario integrado por preguntas relacionadas con el sistema o subsistema que se investiga cuando es necesario relevar informaci�n acerca de la tarea especifica de empleados o supervisores dentro de un procedimiento y se lo utiliza para suplir la entrevista personal (de t�pica aplicaci�n en los niveles gerenciales y de jefatura). 29 - fig. 3) Productos a generar: Mapas de los principales procesos ac- tuales. Si bien se dispone de muchas t�cnicas para tratar los sistemas, un buen punto de partida se puede conseguir identificando las caracter�sticas de los sistemas. El otro aspecto relacionado con la ambig�edad de la Adhocracia es la polarizaci�n que tiene (es la m�s defensora del apto, mientras permanezca apto, y la m�s destructora del d�bil). Sistematiza (mediante el uso de s�mbolos) la informaci�n que se exhibir�. Se necesitan m�s trabajadores calificados para mantener el sistema t�cnico y menos trabajadores calificados. Y este poder debe ser cedido, debe ser sumado, a los administradores quienes, en virtud de que ellos no quieren practicar la profesi�n, probablemente favorecen un conjunto de metas distintas. Se encontró adentro – Página 77Mintzberg, Henry, “Diseño de organizaciones eficientes”, Librería El Atene, Argentina, 1992. Molina Martínez, Sergio Javier, “Nociones del juicio oral en el Estado de Chihuahua” Revista del Instituto de la Judicatura Federal, México. Con la automatizaci�n llaga una reducci�n en la cantidad de operarios no calificados. Es verdad que hay destrezas y conocimientos que aprender, y escuelas de administraci�n para ense�arlos, pero tanto de lo que hacen los gerentes escapa al conocimiento registrado que la administraci�n dif�cilmente pueda ser llamada una profesi�n, es decir que no tiene ninguna capacitaci�n administrativa y que todo lo aprende por observaci�n. Se conf�a m�s en los sistemas de control de desempe�o donde las interdependencias entre unidades son de naturaleza mancomunada, es decir donde las unidades est�n agrupadas sobre la base de mercado. ACTIVIDAD DE LA UNIDAD NRO 1 ANALISIS DE CONFLICTOS Según lo visto y estudiado en la Unidad 1 ya estamos en posición La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales), pero, a diferencia de las Burocracias Profesionales, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr el control, porque eso conducir�a a la estandarizaci�n en lugar de la innovaci�n. Pero el equipo puede ser permanente, su composici�n puede variar de una tarea a otra, como por ejemplo el hospital (equipo movilizado seg�n las necesidades del paciente individual seg�n las detiene el capit�n del equipo (medico) con la enfermera como ejecutiva del grupo). Como la estandarizaci�n est� prohibida y la supervisi�n directa es imposible dado la complejidad del trabajo, el control se da mediante el ajuste mutuo. Es decir que se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizaci�n (director general, sus secretarios, sus asistentes, etc.). Los intentos para redise�ar la tarea del director general generalmente se mueven en la direcci�n de la especializaci�n de tarea, no de ampliaci�n. Equifinalidad: Afirma que los resultados finales se puede lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes. Informaci�n administrativa para la planeaci�n operacional, toma de decisiones y control. 5ta. Diferenciaci�n. Cumbre Estrat�gica Centralizaci�n vertical y horizontal BUROCRACIA MEC�NICA Estandarizaci�n de procesos de trabajo Tecnoestructura Descentralizaci�n horizontal limitada BUROCRACIA PROFESIONAL Estandarizaci�n de destrezas N�cleo Operativo Descentralizaci�n vertical y horizontal FORMA DIVISIONAL Estandarizaci�n de producciones L�nea Media Descentralizaci�n vertical limitada ADOCRACIA Ajuste mutuo Staff de Apoyo Descentralizaci�n selectiva 08 - LA ESTRUCTURA SIMPLE ESTRUCTURA SIMPLEMecanismo Coordinador PrincipalSupervisi�n Directa.Parte Clave de la organizaci�nCumbre Estrat�gica.Principales Par�metros de dise�osCentralizaci�n, estructura org�nica.Factores situacionalesJoven, peque�a. Pag. Este tema esta desarrollado en la unidad correspondiente. CONTENIDO: Introducción a la administración y las organizaciones - La administración ayer y hoy - Cultura y entorno de las organizaciones: las limitaciones - La administración en un entorno global - Responsabilidad social y ética ... Entrop�a: En los sistemas f�sicos los elementos, si no se mantienen ordenados, tienden al desorden. 11-3): Forma integrada (funcional pura). 5 Ibíd. Primero es la l�nea media, que esta totalmente desarrollada, especialmente bastante por encima del n�cleo operativo, y est� agudamente diferenciada en unidades funcionales. por lo tanto la especializaci�n horizontal aumenta la repetici�n en el trabajo, facilitando de esta forma su estandarizaci�n. 3) Fuerzas de tarea y comisiones permanentes: La reuni�n es el principal veh�culo utilizado en la organizaci�n para facilitar el ajuste mutuo. III.2. De moda. Adem�s la regulaci�n es sin�nimo de control. Esperar�amos que aquellas unidades m�s cercanas al n�cleo operativo, tal como la programaci�n de la produc- ci�n, tuviese muchas reglas y procedimientos de trabajo bastante formalizados. La teor�a general de los sistemas, aun despojada de sus leyes sustantivas (aunque pocas), ha dejado su sello en el mundo cient�fico al suministrar la estructura para encarar fen�menos complejos como sistemas, como totalidades, con todas sus partes interrelacionadas e interactuantes. El trabajo ejecutado sobre la estructura debe partir de los objetivos y de la estrategia. - Cursogramas. Para concretar esta tarea se realizar�n entrevistas con los directivos y con quienes contribu- yeron a la elaboraci�n de planes. Toda la libertad se centraliza en manos de los profesionales, y la organizaci�n debe confiar en el juicio de ellos. En la cumbre estrat�gica se utiliza la administraci�n por comisi�n. Por lo tanto, la firma empresarial es el mejor ejemplo de Estructura Simple, que combina casi todas su caracter�stica (tanto estructurales como situacionales). 3er. Incluyen actividades de conciencia (fijan normas, crean visi�n y exigen excelencia). Saldo descubierto en banco no utilizado. Pero en muchos casos, ese es solo el primer paso, aunque el m�s importante, y se concluye con la capacitaci�n en el cargo. Cobro de exportaciones: Tambi�n participa una entidad bancaria donde el comprador efect�a la apertura de un cr�dito documentario a favor del vendedor y que oportunamente ser� cancelado a trav�s del banco. Su coordinaci�n: Ajuste mutuo entre los operarios o supervisi�n directa por los gerentes de contacto. Esas metas deben ser operativas (cuantitativamente mediadas). Esta burocracia conf�a en la autoridad de naturaleza jer�rquica, es decir el poder del cargo. La dispersi�n del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de l�nea ser� llamada DESCENTRALIZACI�N VERTICAL. Se toma como sistema lo que solo se deber�a considerar como un subsistema, de lo cual resulta que se omiten o ignoran por completo las interrelaciones significativas del sistema con otros subsistemas. Esta democracia no se mantiene en las unidades de staff que sirven a los profesionales, las cuales son dominadas por ellos (su estructura se asemeja a la Burocracia Mec�nica). LA TOMA DE DECISIONES. A partir de los requerimientos genera- les del sistema (salidas) se definir�n las necesidades de informaci�n con que debe contarse en el sistema (en- tradas y archivos) as� como la secuen- cia de actividades que se realizan den- tro del sistema (procesos). [Show full abstract] como estrategia ocupacional "independiente", a partir de un estudio específico realizado en el circuito urbano de diseño de la ciudad de Córdoba, entre septiembre de 2008 y . Sin�rgica: Su presencia mejora substancialmente el desempe�o del sistema; sinergia significa �acci�n combinada�. Quienes firmen el cheque deber�n controlar que se cumpla con estos aspectos. Autorizaci�n de la compra: Lo realiza la persona responsable, una vez tomada la decisi�n de compra, quien la tom� debe intervenir con su firma la cotizaci�n del proveedor o la orden de compra. 3) Se origina en normas que no pueden llevarse a cabo por razones que escapan al control del gerente, digamos, la quiebra de un cliente importante.

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